Gentænkning af efteruddannelse og kompetenceudvikling: Fra individuel til kollektiv læring

Nanna har netop afsluttet et kursus og ser frem til at dele den nye viden med kollegerne i familieafdelingen. Hun er fyldt med idéer om, hvordan samarbejdet med forældre til børn i vanskeligheder kan forbedres. På personalemødet får Nanna fem minutter til at præsentere sine input. Kollegerne er mest optaget af en ny strategi, der skal implementeres. Nannas viden fra kurset er altså reduceret til fem minutter på et personalemøde.

Dette scenarie er desværre ikke unikt. I dagens arbejdsmarked er videndeling, efteruddannelse og kompetenceudvikling afgørende for at følge med de hurtigt skiftende krav og udfordringer. Dog er der ofte en kløft mellem den viden, medarbejdere tilegner sig under efteruddannelse, og hvordan den integreres i den daglige praksis i organisationen. Hvis organisationerne virkelig skal drage nytte af medarbejderes efteruddannelse, skal de have et større fokus på at forankre og dele den nye viden, så den bliver en kollektiv ressource. Uden det risikerer vi, at efteruddannelse reduceres til blot at være en individuel præstation og en tilføjelse til CV’et i stedet for at være en reel mulighed for organisatorisk udvikling.

Forskning viser, at medarbejdere, der vender tilbage fra kurser, ofte oplever en markant nedgang i deres indlæringskurve, når de efterfølgende står over for udfordringen med at implementere den nye viden i organisationen. Hele 75 % mistes allerede efter 6 dage – den såkaldte ”Forgetting curve”. Det skyldes, at det ofte er den enkelte medarbejder, der er alene med opgaven i en arbejdsdag præget af mange forskellige dagsordener og en kultur, der ikke nødvendigvis er åben for forandringer. For at modvirke det er det nødvendigt at skifte mindset fra individuel til kollektiv læring. Det kræver, at hele organisationen inddrages i en struktureret og vedvarende læringsproces, hvor alle medarbejdere bliver engageret og hvor der eksisterer strukturer, der understøtter vidensdeling. På den måde sikres det, at ny viden ikke blot forbliver hos den enkelte, men bliver en integreret del af den fælles praksis i organisationen.

Det kræver en bevidst og målrettet indsats at skabe en kultur, hvor videndeling prioriteres – også når arbejdsbyrden er stor. Videndeling er ikke blot et spørgsmål om at have adgang til information; det kræver et stærkt samarbejde og tillid mellem medarbejderne. Dette skal understøttes af en ledelse, der ikke blot ser videndeling som en ekstra opgave, men som en essentiel og fortsat del af deres opgave som leder. Effektiv videndeling handler om at skabe de rette rammer og strukturer, der understøtter medarbejdernes kerneopgaver, så det bliver nemt og meningsfuldt at dele og bruge viden.

Vi skal også være bevidste om, at videndeling kræver tid og dedikation. Det er en investering i kvalitet og effektivitet, selvom resultaterne måske ikke er umiddelbart synlige på bundlinjen. En struktureret tilgang til videndeling kan blandt andet indebære workshops, videndelingssessioner eller mentorordninger, hvor medarbejdere aktivt opfordres til at dele deres erfaringer og indsigt med kollegerne. På den måde sikres det, at viden ikke bare cirkulerer, men bliver aktivt anvendt i praksis, hvilket kan reducere fejl og øge faglighed. Kodeordet her er, at det er en genkendelig og struktureret proces.

Det er vigtigt at forstå, at videndeling ikke blot handler om at dele fakta og resultater. Det er en kompleks proces, hvor erfaringer, refleksioner og strategier deles, så andre kan identificere sig med dem og derved drage nytte af dem. Denne form for videndeling kræver ledelse, styring og ikke mindst en kultur, hvor medarbejdere føler sig trygge ved at dele både succeser og fejltagelser. Her spiller ledelsen en central rolle i at skabe en atmosfære af tillid og fællesskab, hvor videndeling er en naturlig del af hverdagen.

Forskning viser, at vi deler mest viden med dem, vi fysisk sidder tæt på, fordi vi opbygger stærkere relationer til disse personer. Det understreger behovet for at bryde silotænkning og fremme en kultur, hvor videndeling på tværs af organisationen er normen. Der skal skabes en fællesskabsorienteret kultur, hvor medarbejderne ikke blot tænker på deres egen opgave, men også på, hvordan de kan bidrage til den samlede viden i organisationen.

At lade viden gå tabt i organisationen er som at smide penge ud ad vinduet. Måske er det tid til at gentænke vores tilgang til efteruddannelse? Vi producerer enorme mængder af viden, men meget af den bliver aldrig integreret i organisationen. Alligevel investerer vi i dyre kurser og efteruddannelser og gør medarbejdere til specialister, men uden at skabe de nødvendige betingelser for, hvordan deres viden skal formidles og anvendes bredt i organisationen. Det betyder, at det kun er de medarbejdere, der selv opsøger viden eller dem, der sidder tættest på specialisten, der får gavn af den nye viden. Muligheden er, at det er et kollektiv, der rykker sig i en ny retning og at det derved i høj grad også bidrager til at forbedre arbejdsmiljøet.

Vi skal i stedet investere i at skabe strukturer, der understøtter videndeling og læring på tværs af organisationen. Efteruddannelse bør ses som en investering med en samfundsøkonomisk gevinst, der strækker sig langt ud over den enkelte medarbejder. Det handler ikke om at vælge mellem individuel og kollektiv efteruddannelse, men om at kombinere begge tilgange. Når en kollega sendes på kursus, skal organisationen sørge for, at den tilegnede viden føres tilbage og får et kollektivt fokus, hvor den deles med resten af teamet og bliver en del af udviklingsarbejdet. Det er ikke en opgave, der kan løses på et enkelt personalemøde. For at skabe reel forandring kræves der løbende samtaler på arbejdspladsen – samtaler, der former en kollektiv og faglig retning for organisationen.

Så når organisationer investerer i efteruddannelse, bør de også investere i strukturer og kulturer, der understøtter en effektiv videndeling. Det er vigtigt at skabe nye vaner og ændre kulturen i organisationen, så videndeling bliver en integreret del af arbejdsdagen. Videndeling er ikke en aktivitet, der kan afsluttes med en enkelt session; det er en kontinuerlig proces, der kræver vedholdenhed og engagement fra hele organisationen.

Som leder har man en særlig rolle i denne proces. Det er afgørende at være en aktiv del i den videndeling, der foregår samt at anerkende og synliggøre de positive effekter af videndeling. Anerkendelse af medarbejdernes bidrag til videndeling kan motivere andre til at dele deres viden og tage medansvar for, at hele organisationen løfter sig gennem denne praksis. Når de gode historier om, hvordan videndeling har ført til forbedringer, fremhæves, bliver det tydeligt for alle, at organisationen værdsætter samarbejde og kollektiv udvikling frem for individuel præstation.

Efteruddannelse og kompetenceudvikling skal gentænkes som en kollektiv indsats, hvor vi sikrer, at ny viden ikke blot forbliver hos den enkelte medarbejder, men bliver en del af organisationens samlede kompetencer. Det styrker ikke kun den enkelte, men også organisationens evne til at tilpasse sig og trives i et dynamisk arbejdsmarked. Grebet rigtigt an vil det også være et værn mod, at mange medarbejdere stopper i stillinger før tid, fordi de ikke får den rette oplæring og onboarding.

Så næste gang Nanna bliver sendt på kursus af sin leder, kan vi håbe, at hun vender tilbage til en organisation, der er parat til at omfavne hendes nye viden. En organisation, hvor en fælles indsats sikrer, at hele arbejdsfællesskabet udvikler sig i fællesskab. Hvis ikke risikerer vi, at det blot bliver en tilføjelse mere til hendes CV og penge ud ad vinduet for resten af organisationen.